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第二节 放弃某种权利（第1页）

第二节放弃某种权利

今天没有人把自己称为一个控制的领导者。控制在多数组织里是为轻蔑的意义，至少在察看人们、消除危险和管理其他人的工作方面是这样的。那是说，我们应该增加自然领导者对控制的强烈需要。虽然他们也许不像过去那么公开或者坚持不懈，但是他们仍然可能有想要强烈影响决定和策略的意图。

一些人对控制的需要植根在他们的个性方面，同时其他人由于他们的组织经历，发展了这个控制冲力。他们面临的规律：“能出错的，将出错。”许多年，被低品质的、可怜的过程和矫作的老板雇佣时，这一点得到了证明。那个时候，避免使太多事情出错的方法是要对人们在过程上保持战斗统治。微管理，现在失宠的管理风格，在数年前非常受喜欢。典型地，最有效的方法是，尽力发挥大多数被控制管理的人员的领导能力。

今天，自然领导者试图控制，是由于其他原因。他们中的一些为结果的激烈压力做出反应，相信得到结果的最好的方法是确信每个人都做他应该做的。其他人试图在高度不稳定的环境方面建立某种可预测性，他们在尽力控制事情慢下来，因为他们周围的一切都以这样危险的速度在运动。

放开是非常规的。许多领导者反对放弃，即使一点点的对他们认为重要的事情的控制，因为害怕可能会发生某事：工作将不能及时做，将犯错误，其他人可能获取优势，工作将变得无组织和混乱。在培训执行者中，我们发现控制问题几乎是每一个领导者联系指导报告的问题。

我们不再提议领导者放弃所有控制。控制和自制之间是有区别的。在讨论为什么放弃某种控制对领导者来说是必要的以前，让我们定义我们的术语。

控制，对不同的人意味不同的事

在商业组织里有两种基本类型的控制：切实的和无形的。切实资源用测量和追踪事情的相应系统（财政控制，报告系统等等）覆盖从钱到总量再到技术的一切。无形资源方面，包括人和知识。在许多公司里，切实资源被紧紧地控制，而个人之间的作用又相对地极少的被控制。例如，高度详述报告和密切监控花费报告，确保没有人欺骗公司，甚至几美元也不行。同时，合格的管理人员应该保证员工不会受到欺骗和控制。

当我们谈论非常规领导者放弃控制时，我们首先提到的是对人的控制。集中在行为和人类关系的方面上（例如检查和报告）的控制在今天成效是很小的。另一方面，与表现结果有联系的控制经常被非常规领导者增进。代替集中于限制雇员的行为，他们建立了一个表现负有责任的环境，在那里每个人都意识到和投身于达到某些标准。这些标准是专断或者荒谬的，但却又是现实的和必要的，他们必须为商业单位的成长、兴旺、或者生存做出贡献。在一定程度上，这些标准控制着工作的速度和质量。

就象我们更早注意到的，控制也许是个性的功能。这是我们大家在更少或者更大的程度都有的一种需要，并且虽然我们不能改变这个需要，但是我们能通过意识到这个需要如何影响其他人来控制它。这需要以各种各样的方法证明自己。我们中的一些人有强烈的需要要做出决定，发挥影响，和掌握权力，同时我们中的一些人对这些结果有需要。不能忍受被其他人控制的人，他们是管理人员，他们不能忍受这样的控制。这个控制主题上存在许多变化，并且我们经常地依靠个人的倾向行为（FIRO--B）来确定一个个体领导者的控制类型。

我们在这里提出它，是因为很容易把世界分成控制和非控制类型，并且虽然为了讨论的缘故把它简化（我们在这一章中一定程度上在做这件事），但是这使现实过于简化。例如，一些人有对控制的强烈需要，但是，能接受类似合作者，并与他们工作得很好的人是没有的，他们只能听从于处在权力位置中的人们并让他们负责。然而，其他人不能服从和相信他们，即使能影响他们到自己的每个情况，他们经常在委派代表时拒绝其他人的决定和思想。

例如，杰生是加拿大公司的领导，他获得FIRO--B，并且他的得分表明他有特别高的影响力来控制其他人的需要，他们也透露了他在决定方面很少需要其他人的帮助，他对他的办公室里的其他人之间的关联不感兴趣。当我们与杰生进行仔细检查时，他说，“我知道人们为什么讨厌为我工作。”他是以开玩笑的口吻说的，但是，他特定的控制类型与他的直接报告产生了重要问题。在反馈会议期间，这些直接报告说：“杰生，我从未做过没有仔细复查的决定”；“他在任何事情上从不征求我的意见”。

爱莲是一个小组管理人员，被分配管理主要由学院毕业生组成的团队。她几乎不需要控制其他人，并且她的哲学是，你给人们任务并相信他们将会恰当地做工作，直到介入变得必要。与杰生相反，爱莲不仅对影响和控制其他人没兴趣，而且她经常期望来自她的老板的紧密监督。爱莲的团队抱怨了她几乎不为他们提供方向，他们不清楚他们应该做什么，他们应该如何做，和最终期限是什么。来自他们反馈的评论包括“我不知道她对我的期望是什么”；“我有时不知道我们什么时候做出了决定以及我们没有做出过决定”和“我没感觉到好像我有足够的信息做我的工作”，爱莲明显地放弃了太多控制。

控制有时必须根据情况而被考虑。当管理工作单位、项目队新进的人员或者没有许多工作经验的人时，建立控制和方向比与一个经验丰富的团队更难。同样地，在不确定和含糊的时期，这可能对一个领导者采取坚定控制是有意义的，至少到情况稳定时是这样的（例如在主要的系统停机期间）。

团队象征另一个情形，在那里领导者的控制可能是主要问题。高控制的领导者容易减少团队的有生力量。他们限制参与和不能容忍与自己不一样的的思想。在许多情况下，他们对团队会议的紧紧控制，使表面自发的思想或者有创造性的集体讨论成为不可能，应以最好的出现方法来讨论他们。当他们在管理有权威的团队，而非顾问的团队时，高控制领导者通常做得更好。事实上，他们也许比低控制的领导者更能驱使这个团队向着清楚的和明确的目标前进。然而，这些高控制的人们减少团队的创造力、信任、互相支持的意识、协作和解决问题的能力，对多数团队是关键的。

对于所有这一切，领导者需要意识到非常规领导是要放弃一些控制的，但是你不能否定控制对你的重要性，也不能忽视控制的作用。

对较少控制行为的争论

我们设想现在到了更多而非更少的控制领导时间了。对商业、电子商业和经济的不确定性和其他的因素形成的变化，和对不稳定性的自然反应是要尽力去控制。许多领导者相信情绪的优势来自通过强烈的个性和位置的势力控制人们和使他们轻微地避开良好状态。当然，问题是这些不是次要的或者临时性的问题。因为在复杂环境方面它是无益的，试图在人们身上施加压力注定要失败。如果你怀疑放弃某种控制的需要，考虑下面的七个因素：

·矩阵管理的频率。今天大多数公司依靠矩阵管理的某种形式，在公司里创造单位之间的相互依靠。地理学和产品是相关的，但是，还有许多其他的，包括全球与本地、产品发展与销售、职员与生产线、以及社团与领域。给出的矩阵结构，那里有许多阴沉的地区有着不清楚的权威和对结果分享的责任，试图发挥控制就象尽力捕获一滴水银一样。

·项目队的出现（包括实际上的团队）。安徒生的信息技术小组在三个洲有六个合作伙伴，他们从事世界范围内的经营活动。项目发展可能发生在欧洲，系统发展可能发生在美国，数据处理发展可能发生在印度。这些伙伴式的领导者的工作是如他们允诺的管理自己，而非管理每一个人（一个不可能任务，即使是地理的延伸）。

·更大地依赖合伙和联盟。由于分享产品发展和销售费用（也有其他的原因）的愿望，公司在形成仅仅通过影响而非控制来管理的合资企业。对于合资企业成功所必要的赠送和分享的决策是与控制对立的。事实上，一些公司由于试图对他们的伙伴下达命令和采取行动，好像他们控制联盟的管理人员，作为卑鄙的伙伴而臭名昭著。

·更机动的劳动力。在收缩经济方面，有才能的人比以往任何时候有更多的机会。从工作到工作移动的耻辱已经抹掉，并且许多高潜能的雇员将不会忍耐过度控制，也不能忍受使他们不能发展的管理人员。更年轻的自然领导者，他们发现他们的动机策略和胁迫行动是低效的。

·减少了控制。速度限制控制的机会。当必须立即完成提议时，一个顾客必须即时做出反应，产品投放市场的周期时间急剧缩短，检查和再次检查的机会对任何人都没有价值。人们需要自治和信任来快速行动，并且有效率的领导者把这给了他们。

·个人发展时的新焦点。人们的发展成为了优先。为了有效地发展雇员，领导者必须冒风险。完全准备好执行新工作的一个雇员不需要发展。领导者需要提升准备好的人们，使他们有强大的支持，并给他们一些自由。微管理直接报告或者一贯地坚持他们没准备好处理项目使发展变得缓慢。

·信息的挥发性。当人们保持安静时，信息到处运动。公司里的人们坐在他们的计算机前时，能迅速获得巨大数量的信息。当领导者试图控制信息或者决定交流时，今天信息比以往任何时候都泄露的快，根本上是由于因特网。我们知道一个实施委员会在开会决定新的组织结构时，在长时间的辩论以后，在一种结构上取得一致，但是却在如何为这个内部的错误的掩饰发生了争执。在会议中断期间，一个委员会成员登录到雅虎上，和他的公司网页聊天，并发现被提议的变化和反应已经发生。控制措施，例如加强安全、用惩罚威胁泄密者和追捕泄密者，可能暂时有作用，但是在这个信息堤坝上有太多洞，不能长久隐瞒它。