笔趣屋

第四节 发展正确正确的抉择过程（第1页）

第四节发展“正确=正确”的抉择过程

过去，领导总是在发现问题后才解决问题。而现在则相反，人们可以连续的做出选择。前一代领导继续延续那种“可靠的就是正确的”思想，但是现在需要用解析法来解决问题。常规的方法是以事实为依据。在大多数这样的例子中，人们根据问题来制定解决的方法，甚至在错的时候也是这样做的。尽管他们做了错的决定，并且为了弥补而不断改进，但是结果仍然是混乱的。

领导者必须在具有二重性、混乱的社会中，找到一种解决问题的好方法。常规领导经常用常规的方法来解决问题，这是传统的分析问题的方法。大部分时间里，不论分析的多么详细、多么机敏，却还是想不出具体的解决方法。正确答案经常有两个或多个，全球化或局部化？集中化或分散化？均分化或个体化？

非常规领导就是要做出连续性的选择，而不是作了一个决定就死守一辈子。我们希望看到自信的领导者不是为了“战争”而做决定，而是为了适应未来的环境而作决定。常规领导者在任何情况下都只是为了斗争而做决定，结果他们发现，要承认他们以前的领导者比自己优秀是那么不容易。

让我们看一看这些犹豫和困惑的来源。

不可解决的矛盾

怎样区别来自不同问题的矛盾呢，这些矛盾还没有能长期解决的方法。取而代之，领导者必须对付两种相反的力量，这两个都各有长处。例如，领导者需要面对既要迅速、又要精确做出决定的矛盾。他们需要决定是否收购突然变得可用于买卖的公司，但是，没有时间采集所有事实，并做出见多识广的决定。这个情况下的矛盾需要迅速和解，并要求高度的准确性（反之亦然）。同样地，领导者面对尽力使他们的公司更多样化的问题，这包含许多似是而非的论点。可是同时基于对结果奖励，人们创造出一个学术界名流。当一个人增加了劳动力的多样性但是没有为职位作好准备，而另一个人现在准备好但是不完全符合这个当前的职位时，你如何决定在两个人之间，哪一个应该晋升？

我们在培训高级领导者时，遇到了下面的似是而非的论点，这带来了特别烦恼的“正确--相对于--正确”的决定。

短期化相对长期化

经典的关于研究和开发矛盾的例子，是季度性的报酬的例子。你是否为了季度性短期投资而削减了长期的研究和开发的预算呢？又或是，即使对季度性的数字有负面影响你也不顾一切的增加了期货的预算呢？虽然这个似是而非的论点已经存在多年了，但是工业分析者和部长职务管理人员和商业媒介前不久给公司施加了更多压力来增加股东价值。同时，商业批评家一直在斥责组织过分集中于短期的目标，并且普遍地认同组织必须重组和改造自身，甚至为了赶上下一次革新的波浪而调拨有利可图的产品。

例如，雅芳产品是通过改进它的全球商业过程来转移市场的。比如说零售的新领域试图转换它的商业侧重点。然而，当它做出这个转换时，它又不能忽视它的直销业务重点。关于如何定位现存的需要和将来的机会是没有正确答案的，但也许有不可思议的解决办法。取而代之，非常规行为是要适应集中于现在和将来的表面上的矛盾，不断地调整策略，使短期和长期的目标都能达到。

全球化相对地方化

我们的同事写了一篇极好的文章：《全球矛盾的五个步骤》，在书中他调查了公司全球化的动力：为完成规则中的经济，分享最好的实践，创造全球商标和满足全球顾客的需要。如果公司在向全球化方面过渡，虽然，他们在本地市场中与顾客失去联系，减少用户化的机会和出现与本地管理无联系。尽管地方化也有好处--授权的本地领导，对本地顾客需要敏感，因此太多的地方化能导致费用的增加和跨组织交流的问题。

自然的推动力是要寻找不可思议的解决办法。不只一个领导者选择了全球化而不是本地化，当国家组织困难地往前走时，他们付出了代价。不只一个领导者选择本地化而不是全球化，和当他不能控制逐步上升的费用时，也付出了代价。这个似是而非的论点就象在这里讨论的其他的内容一样，可以归结为“最优化相对于最大化”。有效地对付似是而非的论点，意味着在两种竞赛力量之间找到最理想的平衡，而不是每一个的能力充分发挥。这意思是接受将有一个平衡本地相对于全球的利益下降趋势，但是管理的方法是使这个下降趋势减到最少了。

专业化相对于个性化

对“最底部和最高线”表现的推动力，已导致了美国生产力上的显著盈利。但是，当提高标准时，对个体工人的要求也相应增加了。工人总数的减少，导致了较少的人得做得更多。并且全球公司需要更多的传递信息。为了使人们的阅历有所增长，在全球化的比赛中，必然需要长时间工作了。同时，由于强调家庭的文化，作为好父母，使领导者想要在家度过更多时间，以及从事他们热爱的工作以外的活动，也是很重要的。

达到完美的平衡是非常困难的，尤其是当一个常规领导者相信职业比个人更重要时。成为一个工作狂后，你可能提升你的事业，但是，你的个人生活将遭受损失（并且最终你的生产力由于消耗可能减少）。相反，如果不肯花一星期工作多于四十小时，而集中注意力于家庭，你可能使你的事业遭到厄运。

非常规行为，是要接受在事业和个人之间没有完美的平衡。工作生活平衡是用词不当，这是不可能达到的。一旦你认为你达到了这个平衡，你可能会遇到不及预料到的商业逆转，并且需要工作的更努力和花费的时间也更长。或者你可能发现你的各种关系处于麻烦中，于是你必须把平衡更多地转向个人。非常规领导者认识到今天起作用的，明天可能就不起作用了。他们在一个方向或者另一个方向警惕着转变，愿意当它们发生时进行纠正。对来自一个老板那里的，让重要项目遭到破坏的反馈，或者来自配偶那里的他们需要你重新考虑家庭和工作之间你选择哪一个，你需要连续不断调整步伐来达到工作生活的平衡。

个体化相对团队化

这也是困难的平衡行为。随着矩阵组织的发展，控制的广阔跨度，并且对更多跨文化做决策的需要，团队变得越来越充满不安因素了。结果，领导者在满足个体和团队需要之间得面对一系列困难的选择。使这些选择同时满足双方面要求是很困难的。领导者，如果他们多集中于个人所需，他们就不能从团队的集体努力中受益。领导者也想要强调配合，因为这能培养分享学习的机会，使配合在执行坚韧的商业挑战创造时更有用，有利于组织间的联网和分享最好的实践。然而，团队角度上的过分强调会拖延作决定的时间，团队成员间的非正式竞赛，又会降低人们的士气，因为他们感到尽管他们的个体贡献超过其他人，但他们没有被注意到或没有因为这些贡献而被奖励。

几乎每天，领导者都面对“团队--相对于--个体”的决定。如果他们增加对团队的奖励，这样的行为是否会使个体的努力失去动力？如果他们允许某些有才能的个人在团队之外行使职责，团队是否将会因此而愤恨？组织的文化应该集中于雇用和奖励有才能的极少人，还是激发每个人？

指导相对代表

当公司业绩变的平淡、领导的代表性不断下降的同时，这种“正确对正确”抉择方式的地位也在不断提高。领导者认为人们仍然需要被或多或少的指导，但是，多少才算多呢，什么时候自发性才会遭到冲击呢？一定程度的指导，帮助人们集中清楚选择的优先权，但是，过多就会使人们感觉好像他们在被告知该做什么，结果他们感觉不到被允许或者不能激发创造性。委托为直接报告授权并且使领导者不用集中于高优先的责任，但是这也使人们关于他们应该做什么感到混淆，并且使他们与组织脱节。

领导者需要有规律地权衡指导、授权的利弊。有两个因素在这个估价方面非常有用，那就是任务的危险程度和负责任务的人的能力。例如，如果任务具有即刻的和高度的重要性，这个领导者可能发现需要提供比他通常提供的更多的指导。如果被分配了这个任务的人，有高度的能力，这个领导者可能要负比通常情况来说较少的指导责任。在培训高级领导者时，我们要求他们考虑这两个因素，并且做出不变的整理，作为唯一的切实可行的方法来有效地处理这个矛盾。

杰，是高级执行者，通过商业价值创造领导他的事业。如，当他拆除了仓库，聚集了跨文化的团队时遇到了这个矛盾，然后做出了许多代理商做的变化。他发现尽管他感觉到了紧急，但他的直接报告反而在抵抗这些变化。他的团队成员开始要求杰做关于他想要的更详细而精确的报告，并在报告中澄清它的优先权。杰与他们的抱怨，并进行了斗争。他不想提供太多的指导和剥夺他队伍的权利，他认为能提出可行性观点，就是最有价值的努力。他也想要创造，希望这能有效地对自己起作用，对授权的领导者的组织也能起作用。同时，如果他们抱怨并开始反应迟钝了，他也会冒着使商业受到的负面影响的危险，把新服务提供给顾客。如果他在授权方面犯了错误，当他们挣扎时，他可能会伤害他团队的士气，他更可能失去想要的那些为领导者指导工作的很有才能的人。

这个故事没有合理的结束。当他随组织的转换向前运动时，杰继续与这些问题斗争着。事实上，多数我们曾与之工作过的团队，都在努力处理如何为精确方向提供清楚策略的问题，并对雇员的期望做出反应，尽管也要求他们负责任，定方向和具体领导。杰由此得知了没有想不到的解决办法，以及他必须用授权和指导的方法来做实验，并根据情况适时调整大家。