笔趣屋

第二节 放弃某种权利（第2页）

高控制领导者的标记和征兆

领导的某些自然行为--例如，黑白的决策，或者不愿意分享弱点--辩明起来相对地容易。然而，保持精细微妙控制的领导者确定起来不总是容易的。像我们以前提到的，没有人承认自己是一个被别人控制的人。拒绝放弃某种控制，能以一些方法表明自己。让我们看一些最普通的：

·作老板想要的那类人。一个领导者可能诚实地相信他没有在控制和指向一些例子，当他已经鼓励直接报告去冒险，授权于他们去行动，或者让他们在没有他的监督下做决定。然而，他的直接报告花费大量的时间，想尽力确定他期望或者要求什么。实施委员会经常抱怨他们中的或者上层的管理队，没有采取足够的主动的和正确的方法来确定前进方向。中部和上层的管理人员，对他们来说，在这委员会前进以前抱怨，实施委员会想要在一切方面看到和停止活动。这样，他们习惯于在行动前向上看，并且控制这个精细微妙的形式，因为它是强大的和很难去破碎的，尤其当许多其他公司暗示使层次的重要性加强和不犯错误时。尽管管理人员也许仅仅是想象在采取行动以前，改变实施委员会的决定，但是这个幻想与现实有一定的差距，并且这种决定完全依靠于领导者。

·权力的使用。它不总是涉及权威的公开，但是，这个领导者可能用不易令人察觉的方法行使权利。打扰团队成员、有自己的定论、不肯鼓励人们大胆讲出不同意，并且不透露他们在问题上的立场。

我们曾与在会议中与直接报告例行公事地阅读他的邮件的一个领导者一起工作过。在一对一的会议上，当等待直接报告时，他回答任何电话。当我们与他谈论到这些习惯时，他坚持他能“同时在许多层次上处理”或者那个“顾客优先”。也许是事实，但是，他传递到他的团队的信息是，他的时间或者任何其他人的时间比他们的更有价值，并且这个权力的表现（连同其他行动）阻止了他们。

·未能尊重边界。一些领导者在夜晚期间或者周末例行公事地给职员打电话，坚持要他们丢下他们在做的和立即响应直接报告。有时这被证明是正确的，但有时这仅仅是坏习惯。他们也感到自由打电话给直接报告用这样的信息，“请打断你的会议和来这里，这很重要”，他们在传达“你的时间就是我的时间”这样一个高度控制的信息。

·呈现销售者的角色。一些执行者真诚地相信他们的位置和经验给他们比他们的直接报告更清楚的势力。并且他们开始在消耗他们的小组能量而非补充他们的能量。他们使自己相信了一个强壮领导者一定对他的位置充满热情，然后他们用他们的权威和权力劝说和引诱他们，让其他人看到他们的立场的正确性。最终，这些策略阻碍了公开和参与，并且不久这个领导成了小组里唯一出主意的人。

·不肯接受坏消息。领导者没有明确地说：“如果你没有什么好事情说，就不要说。”然而，间接地，他们传达出他们是不愿意听到坏消息的。当他们听到坏消息时，他们多半会生气并向报信者出气。（我们培训的不只一个首席执行官用他的挥发性巧妙控制整个公司。）他们也许不肯通过有意义的方法讨论消极的情况或者听到对他们的立场的异议不充分信赖的可能。以这个方式，他们通过有效地创造禁忌来控制相互的作用。领导者可能相信他们是积极的和乐观的，但是，事实上他们什么都不相信。

·大量电子邮件。电子邮件可能是培养连通性的非常规领导者的一个工具，但是，它也能被滥用。一些管理人员用电子邮件炮击他们的直接报告，并且这成为一个间接形式。不仅这些领导者不断地发送电子邮件索要等级报告或者问题和建议，而且他们期望收到返回的电子邮件，来证明每个行动或者决定是正确的。许多公司在辩论大量不相关的电子邮件堵塞他们的系统时，他们应做什么。一些公司被这种情况逼的实在没有办法了，以至于每天不得不关闭系统一段时间来换取安宁。

学会选择，学会放弃

使这个非常规行为比其他一些更困难的是在一些地区和一些时间竭尽全力控制。一些其他非常规行为需要清楚的目标。在这里，目标不是要放弃所有的控制，而是要找到满足组织需要所必需的控制，人们需要的控制和自由之间的平衡。考虑它的一个更简单的方法是把领导者的控制恒温器调低一两度。这里是那么做的一些方法：

·故意移走或者攻击官僚政治的控制。我们的行动学习解决项目，帮助公司改进过程并减少不必要的工作。典型地，这些会议集中于增加时间和任务，但没有价值的内部的对过程的控制和检查是没有必要的。一个解决方法，从GE那里学来的，以不必要的报告、批准、和备忘录为目标。参与这些会议的领导者总是意识到（经常是剧烈地）他们想发展别人是在浪费时间，并且当他们理解这样的状态的代价时，他们通常更愿意减低这些状态。

·在行动培训会议中，我们经常问一个高控制领导者这个问题，“可能发生的最坏的是什么？”。关键是要让这些领导者面对自己的忧虑，并且让他们意识到为什么要他们放开控制有这样的困难。其他的有用的问题是：“为什么你那么需要你的直接报告的工作？。。。。什么阻止你放开项目和允许一个直接报告负责任？”人们在高控制模式中被接纳，因为他们管理自己的忧虑时有困难，并可能无意识地出错。

当领导者开始清楚明白地说出他们的害怕的和最不能控制的情况时，他们通常认识到最坏的情况不仅是不可能发生的而且它有时也不是那么糟糕。我们培训的高控制执行者终于理解他们不必完全放开控制，他们能通过创造清楚的表现来缓和他们的忧虑，花费时间来忧虑这些事情实在没有必要。

·就统治机制达成一致。当领导者和他们的直接报告就程序、检查点、和里程碑取得一致时，也能减少关于控制问题的忧虑。这些统治机制不能由领导者命令，但是讨论和互相买进的结果却能由他们控制。一个领导者和直接报告在项目期间应该经常会面，并且在会议之间，明白什么时候回顾和回顾什么，是重要的两个元素。

·为自我控制提供论坛。当他们知道他们的直接报告在做自我管理的工作时，自然领导者经常更愿意减少他们的控制力。由于给人们评估和批评他们的状态的机会，领导者经常发现他们完全能够控制自己，并不需要大量的照顾。詹森&詹森的雇员的程序训练有规律地集中，并且领导者在保持拥护价值时应该知道自己要怎么样做。结果，詹森&詹森不必为那些认为重要的价值建立精细的系统。取而代之，领导者指望他们的雇员在评估和试图保持这些价值的方面保持警惕。

·创造非正式的报到处。控制的正式形式经常贬低身份和剥夺雇员的公民权。按时打上班钟卡和打下班钟卡也许是这些正式控制的最极端的例子，但是，每天在固定的时间查考勤对员工也有负面的影响。正好从一个顾客那里返回以后培训会议，或者关于飞行的非正式的讨论，能为领导者提供足够保持控制所需要的信息。偶然的，自发产生的观点有时比正式的观点更有效。

·在什么能被控制和什么不能被控制之间区别。有效领导者认识到控制人们在项目方面如何工作、他们如何做出决定、和他们的建议和决定将是什么是不可能的，他们需要给员工一些空间来呼吸，而不要一味的压迫他们。

多数领导者担心如何才能控制好他们的团队成员，因为自己的工作方法是无纪律的并且缺少焦点的。领导者应该注意以下的三个问题：

第一个问题是时间。一些执行者对这个有价值资源非常不小心。结果，他们感觉好像总是有太多事要做但是没有足够的时间做，试图以一种自认为有效的方法来控制其他人的时间。一个更好的方法是利用人们的纪律性来制订一个计划，并让他们自觉的来遵守它。

第二个问题是计划表。一些我们观察了的执行者指定的随机的进度表。当计划表混乱时，多数领导者通过尽力命令他们的商业生活来控制行动。虽然没有人能有一个完全可预言的计划表，但是一对一回顾上面的日期的某种可预言常规，职员会议，和计划会议创造组织纪律和减少对其他人的个人控制的需要。

最后是选择直接报告作为团队成员。一个关键的行动是使领导者利用正确做它的必要的时间。许多执行者向我们抱怨关于选择的问题，并且没有东西创造忧虑，创造得比团队成员的选择更快速。管理减轻的选择决定能使一个领导者感觉到他失去了控制。我们建议领导者正确的工作，选择正确的人，这比在他们已经被选择了以后，再发现这是个错误更容易。许多领导者在选择过程中识别出问题，但是，无论如何前进，希望这个人改进工作或者以某种方式来弥补他们的不足。结果总是是令人忧虑的，而且结果往往会失去控制。选择人们就象科学那样有艺术，但是，这极大地帮助了领导者把时间和能力奉献于过程，并配置他们的最高的表演者接见，新兵和接受雇用。

也许最重要，想要学习减少控制的领导者将举行团队会议，这是关于团队、领导、和表现的公开的谈话。高完成的领导者给人们机会来提供反馈，谈论他们的理解，讨论管理风格。建设性批评可能被鼓励，防御的反应将减到最少。除非他们在第一时间听到它，领导者经常认识不到他们过度控制的影响。

我们帮助领导者，敞开心扉来面对这种问题。他们害怕丧失权利，在下属面前得不到尊敬。总体上来说，如果他们以这种心态参加会议，迎合学习者的观点，努力工作以免使自己变得有防御性，那么他们得到了信任。有了信任，那么就不需要再控制别人了。