笔趣屋

第三章 作为者来领导团队（第2页）

·评估团队会议。在每次会议的末尾，要求人们在1到10的尺度方面评估会议。一些团队使用团队效力的GRPI模式让团队成员在四个范畴中评价会议：

目标：是他们清楚的、可理解的和可接受的吗？

角色：每个人知道他或者她被期望做什么吗？

过程：是否有清楚的方法来决定？

个人之间的关系：人们对彼此的感觉如何，和如何表达

他们的感情？他们如何处理冲突？

对这些四个范围中的每一个划分等级，和讨论它们，为团队提供了一个诚实的、公开的讨论论坛。执行这个等级系统的领导者，清楚地传达出他们想要从事紧急问题的反馈，鼓舞人心的辩论，还把注意力集中于能否为团队效力的关键方面。

·要求个人进步的反馈。在会议计划或者培训会议以后直接报告，并告诉他们一、两件你从会议中了解到的事情。它不需要长篇大论的演讲或者感情的招供。使它简短和甜美:“我认识到我在开始控制讨论，这我易于做，这是为什么我在会议一半时住口的原因。”然后问你的团队他们是否有一、两个主意，这主意是关于你如何能完成得更好或者在某方面改进。离开这套房间三十分钟（告诉团队你将半小时后回来），并让他们集体研讨和想出一个小型的关于你可能有什么进步的报告。

·制度化问题。“我们如何振作起来？”詹森&詹森公司举行信条挑战会议：发生在世界周围的小组会议。会议上团队和商业单位问自己：“在去年我们怎么没有完全支持詹森&詹森信条？”信念和评价的一个声明，指导了这家公司超过六十年。信条挑战会议为人们提供有结构的机会，讨论他们在哪里达不到目标，并且公司或者团队如何能在他们关键的价值周围改进。

在许多组织里，这些类型的讨论是偶然的。人们感觉到他们需要特别的允许，来讨论他们认为是禁忌问题的。然而，如果你能使不足的问题制度化，你将能使人们更容易谈论他们感觉不受限制的问题。

我们相信行动学习为生产的挑战和冲突创造一种理想的气氛。它建立了临时性组织环境，在这环境里人们被鼓励去调查，然后向公司的文化、竞赛、商业策略和管理实践进行挑战。参与者被鼓励与高级领导者对话，并且以他们的研究和事实为基础，对抗高级领导者和提出他们可能不愿意在典型会议中提供的思想。

我们前不久为公司的实施委员会举行“玻璃鱼缸”会议，他们会见了高潜能的发展行动学习程序的人员。他们四周是一些年轻的“高潜力”的人才，他们借着观察者致力的关键产品投放市场的机会断然观察了这个实施委员会。虽然这些高潜力人才从讨论中学习了许多，但是他们参与了真实价值对这些公司的领导者的反馈。他们对实施委员会看来对新产品采取非常小心、毫无热情的方法表达了关心。他们陈述了那产品的投放市场需要冒一定风险，感情投资，对部分实施要有一定的承诺。他们对委员会建议，当他们的决定和行动慢慢传开并遍及公司时，它们如何结束，他们和他们的同事如何解释实施委员会的决定，以及他们如何能通过实施委员会，来执行原打算的相同的方法。这个会议创造了一个学习的机会，使人们了解了别人的长处和自己的短处。

像被论述过的另一些工具一样，这个行动学习程序允许人们表达不同的意见。

创造非常规必须冒险

任何试图使用在这里描述的原则和方法的领导者，都需要有强烈的自我意识。这需要一定的自信心来主持团队，在那里冲突是普遍的，并且人们向你的决定挑战着。丹尼尔的感情智能是一个不满足的领导者必须拥有的、各种类型的特点。

首先，领导者必须具有自我意识。为了为他们的团队做出正确的选择，领导者必须很好地掌握他们的技术、价值、个人风格和信念。这个意识不仅帮助领导者选择从价值和技术立场辅助他们的人，而且要求他们评估他们对团队的其他成员的影响力。没有自我意识的老板，经常不能认识到他们是如何被胁迫的。像他们可能想要创造永不满足的团队环境那样，他们取而代之创造了负面的不安，使人们因为害怕惩处，对自己保留他们的主张。有自我意识的领导者，知道如何调节他们对其他人的影响，无论他们的个性是多么强大或者积极的。在行动培训中，我们把自我意识描述成是个体表现改进和突破的基础。

感情智能的第二个元素是自我调节。当我们在压力下，对冲突或者工作过度或者疲劳时，许多人认为我们破坏我们的办事效率。一些人变得特别谨慎和害怕做出错误决定，其他人试图控制讨论和不去听取不同的观点。创造不安也创造冲突和压力，并且在这些条件下领导者必须知道他们的行为趋势。如果他们不知道，他们可能容易在直接报告上发现疑点，但是在实际行动时，却不能解决出现的矛盾，甚至导致队员失去信心。自我调节照样监控人们的状态和行为，并相应地调整它们的能力，这一点至关重要。

乐观主义是表现出这个非常规状态的领导者应该具有的另一个品质。在团队之内的辩论可能变得热烈，在某些情况下培养一种失望的感觉：人辩论得越多，解决办法就越疏远，或者情况看上去就越凄惨。乐观的领导者表达出辩论是健康的，以及团队由于它将变得更好。通过乐观的领导者，表达那个冲突是有目的的，并且无论团队在他们的讨论中得到什么，他们将最终成功和得益于它们。作为一个领导者，保持提醒团队冲突是自然的和能管理的，这是非常重要的。

移情作用是对非常规领导者来说的第四个有价值的感情智能特点。如果你打算邀请思想和主张，你应该准备从其他的参考的框架看到事情。这意味着理解，不仅是争论的逻辑，而且对于个人是很重要的事。有移情的领导者既不能快速否定他们不同意的思想，也不能通过反对团队成员的方法解除它们。

最后，把社会技术称作感情智能的组成部分。从领导观点，它转换成影响其他人的能力和发现能产生好结果的共有的基础。社会技术熟练的领导者会顾及他的团队成员，尤其是他们的需要。扼要地讲，他们拥有。驾驶永不满足的团队，有时混乱是必然的。虽然他们也许不是有意图地创造这个骚乱，但是他们仍然能通过它使团队向前移动，用他们的容量影响着人们。

第二句警告是：领导无止境

我们准备深入讨论采取什么措施来创造有效的团队，我们已经就这个问题写了大量的书。然而，我们是玩忽职守的，如果我们给出这样的印象：即如果你选择多样化的团队和创造一种生产性的冲突能繁荣环境，团队将自动地变得高效能。使许多其他的因素与表现方面有关，包括方向、联盟、实施、理解目标和选择具有达到那些目标的技术成员。

我们的要点是，领导者需要选择有能力在产生不安的情况时，能有效地起作用的人。如果他们不是好听众，不灵活的和没有礼貌的，则更容易使团队意见不合，甚至在口头上一决雌雄。没有这些和其他的性质，辩论能变得尖酸，并且争论能变成针对个人的，破坏团队的。由于这一原因，非常规领导者问自己的团队成员下面的问题：

·他们能解决问题并做出决定吗？

·他们能显示灵活性，并且他们对其它观点是公开的吗？

·即使它们不受欢迎，他们愿意表达他们的主张吗？

·他们意识到对其他人的影响吗？

·为了团队最大的利益，他们能牺牲个人利益吗？

·他们能显示出与其他队成员的心领神会吗？

·他们在与其他人进行讨论时，能控制他们的情绪吗？

·他们有高层次的自我意识吗？

·他们能公开认识到其他人的贡献吗？

·他们能被依靠来完成他们的职责吗？

·他们能很好地听取意见吗？

·他们有高表现标准吗？

·他们理解这个组织并理解组织在尽力完成什么吗？

·他们能建立对关系的信任吗？

·他们显示出对于其他人的尊重吗？

换句话说，团队成员能表现出一个领导者需要的感情智能，和一些其它至关紧要品质吗？具有这些品质的人越多，就越容易使团队的领导者运用不自然的行动和达成积极的结果。