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第三节 向传统思想挑战（第1页）

第三节向传统思想挑战

传统思想是关于“我们在这里周围如何做事情”。这是固有的知识，这知识是组织随时间积累的，并且在像GE和詹姆森&詹姆森的公司的情况下，这可能需要很长时间来发展它。传统思想可能是对产品质量的信任、领导实践或专业行为中的任何一件事。传统思想可能是积极的力量，使雇员适应文化，组织工作，创造优先权，和控制状态的方法。在强大的文化背景下，传统思想的公司里无意识的指导和节省，与人们谈论什么是适当的和什么是不适当的管理时间。

在快速变化的一个时期，传统思想会导致错误。传统思想是根深蒂固和不屈不挠的，并且它是基于过去的经验而非目前的现实。象盖理·哈蒙在领导革命时观察到“组织的金字塔就是经验的金字塔，经验仅在将来与过去相似的程度上有价植”。

当社团文化的无意识规则和价值变成根深蒂固并足以控制官僚主义时，太多的官僚机构致使公司很难发展，当变化对组织的成功或者它的生存而言至关紧要时，官僚主义对企业有很大的阻力。我们合作过的不只一个首席执行官抱怨改变官僚主义方法的困难。在GE公司，威尔斯·杰克把官僚主义看作敌人。

在强大的文化方面，传统思想通过公司运行如此的深入，以致于很难向它挑战。违背神圣的组织信念，如“好计划需要厚的笔记本”，或者“永远把你的老板放在首位”好像是忠诚的。有疑问的是，体现社团文化和体现传统思想的人被提升到领导角色，那是他们为什么没有进步的原因。在一些大机构，占很大百分比的执行者行动、谈话看起来都很相似。因此，向传统思想挑战是需要更大的勇气行为，因为许多高级的执行者将自己向自己挑战。

我们不是提议好领导者应该成为无政府主义者和虚无主义者。当你发出真正的挑战时，你需要选择你的立足点，因为你有被当成闹事者而被解雇的危险。然而，被认为是闹独立的人的做法是非常规领导者愿意采取的。通常，他们通过向传统思想挑战，来保存文化，并使它成为可接受的，他们不想要诋毁这个机构，只是想尽力去改造它。

运用这个特定非常规行为的领导者认识到如此做有不同的结果。当执行者向传统思想挑战时，他们扇动变化，他们把新的、充满活力的思想带到即将倒闭的公司，他们提供组织能形成更有效的策略的新观点。像西南航空公司、戴尔电脑和沃尔玛这样的公司的领导者，他们向他们的公司和他们的传统思想挑战，并且通过这样做，创造了新市场、倡导了独一无二的产品和服务。

把这些恩惠记在心中，让我们看一下在给定的组织里传统思想需要什么。

公司中的传统思想涉及到如何表现（为了生存和兴旺），如何做商业。我们首先看一看这样的状态。

我们在培训一些高级领导者，他们觉得自己不能写出一份有效的计划书。例如，一个高级执行者想要提升有才能的人在他下面两个层次到关键的角色，他通过这些人的直接报告提升了他们。然而，在这家公司里，这不是晋升的方法，并且他知道如果他做他想要的，他将遇到来自不仅他的直接报告而且从人力资源部的抗议。同样地。我们与一个管理人员在一起工作，他确信他的老板重新组织产品计划将阻止税收成长，冒市场份额的风险，并且可能把有才能的人拒之门外。他尽力使他的老板相信计划含有太多的风险，但是，他的老板不同意进一步讨论这个问题。这个管理人员想要做的是采取与他的老板分享他观点的危险。但是这家公司有强大的和正式的层次，并且由于各种原因他不能越级报告他的领导。

在这些和其他的情况中，传统思想没有在一个策略手册中讲清楚，而是暗指的和由直观知道的。长期为公司工作的人经常地无意识地跟随这个知识。结果，这些思想经常造成严重的后果。但是，在刚刚提到的这两个例子中，违背这些标准很可能是要做的正确的事情并能使组织获得最大的利益。

第二类型的传统思想涉及公司的商业模式，包括深深地持有关于如何赚钱、顾客想要什么、如何估价的信念。许多次，这里的传统思想是基于数年的成功的。在一个长时间内公司的成功策略的中心实践是很困难的，并且一些首席执行官没有能够通过改变代理商，使他们的高级领导者相信采用新商业模式的重要性。事实上，通过把目前的新产品投放市场会创造性地毁坏一个成功的策略，放弃已经打好的顾客基础，或者使成功产品退下来，来为一个新产品创造机会都是冒风险的，但是对实现起来困难的传统思想经常是必要的挑战。典型地，许多人对当前操作的方法、产品、或者服务，是有强烈的感情的，想要在短时间内改变他们是不可能的。

克服障碍

给定的所有关于变化需要的讨论，在商业压力下关于顽固坚持现状的公司的，令人惊骇的故事，你可能认为向传统思想挑战，是非常规的行为。尽管反对标准策略和实践，可能在理论上是有意义的，但它经常在实际中不合理。

常规瘫痪的重要性

我们提到过经久不息的一系列会议、表现回顾、操作的讨论、其他支配领导者的时间和能量的事情。领导者陷入以战略的，突破的方法进行思考之中。当有很少机会在战略上思考或者考虑将来时，向标准挑战是很困难的。事实上，领导者能向传统思想挑战，当他们发现这个思考和集体研讨的空间时，他们认为在办公室里工作简直太难受了。因此，非常规行为是要打破这种常规的办公形式，引进一种新的策略和概念来领导人们。

需要困难的讨论和令人不愉快的行为

许多公司采用这样的哲学，即每个人都能超出他们的能力。普通工作者被认为具有潜在的能力--如果给普通的工作者以时间和发展的空间。事实上，他们大多数总是一般的。在许多社团文化方面关于发展的过度乐观的观点导致管理平庸。然而，如果给出了机会，一些人能改变，但是并非所有的人都能。我们工作过的许多公司确定他们一般的或者不一般的表演者，他们不愿进步而是宁愿选择被看作是一般的角色，因为他们相信他们在保存自己的社团文化。在这里向传统思想挑战意味着坦率的谈论人们，并在他们的组织里关于将来做出艰难的决定。这是一个大障碍，因为它可能意味着人们正在用一种手段来保护自己。

在传统、现状、职位上的感情投资

当你违反传统思想时，你的行动经常导致脱离过去。领导者可能必须毁掉长期存在的商业，或消除公司的传统中宝贵的一部分（例如，每年的和昂贵的圣诞聚会或者每年的年终旅行）。这些行动有感情的反馈，并且一些领导者退出向传统思想挑战，因为他们不想要处理杂乱的感情或者公开的阻止。当我们为诸如美式技术，贝尔，太平洋电器和丝谱瑞特商业指导了行动学习程序，让高级执行者进入解除管制的市场时，他们必须不惜任何代价放开底线，一切以顾客的利益为前提。

在这些公司里培训高级领导者，经常需要向垄断和不顾顾客利益的人进行挑战。开发网络和按比例缩小调节，本地电话公司惯于提供的昂贵的客户服务，是许多领导者感情上的需要，他们必须告诉依靠他们获得这些服务的顾客，它们将不再可用。有时候领导者宁愿避开这些变化，所以他们拥护传统思想。

使测量系统失去动力

人们通常不会因为向传统思想挑战而被奖励。他们会因为交付了结果、执行承诺、实现了目标而被奖励，并且虽然有时需要违背它才能达到这些目标，但是风险经常超过这个奖励。我们培训了销售领导者，他们知道他们公司的销售建议是有缺陷的，但是，为他们提出建议，他们宁愿在他们的销售范围以外获得更多的税收，这就是为什么他们没有获得最终胜利的原因。如果你以传统的方法做事情并且它们不起作用，你就有求助的借口了：“我是以常规的方法做它的”。如果用新方法做它，你就会使自己面对批评：“在世界中为什么你认为它有作用？”。

缺少关于“现在正在发生什么“的信息

为了呈现公司的标准规范或者领导的变化，领导者需要关于全球信息的前沿反馈。在一些情况中，他们缺少这些数据，因为他们不知道在哪里可以找到它们。预算的约束、或者系统不再为他们提供这个信息，也是原因之一。我们仍然看到这样的高级执行者，他们试图在没有充分的财政报告的情况下驾驶大公司，包括由生产线、顾客、地理学、关键的服务地区。没有完善的财政信息系统，要向传统思想挑战是困难的。领导者可能有一个预感，就是当前的方法是错误的，但是，如果他们没有数据支持他们的预感，他们可能将会不情愿地继续他们的挑战。

推动挑战的两个方法

克服这些障碍不容易，但是，领导者能做两件事情使这变得容易。

首先，他们必须致力于在商业上建立新观点。带有数据的观点为向常规思想挑战提供动力。当领导者改变观点，致力于通过一个关键顾客的眼睛或者从一个前线雇员的角度看他们的商业时，他们经常想改变想法。当领导者不能有规律地与顾客谈话或者与一系列雇员从事有意义的对话时，他们通常愿意沿着现状走。当他们把自己放入一个位置揭示新信息和新思想时，他们可能被他们所学习的刺激。了解公司的技术缺少功能性，想知道是否能为将来的技术调查做一些贡献。听到顾客对你的公司的老式的系统暴怒和赞扬对手对时尚技术的投资是另一回事。

获得商业上的新观点，许多选择对领导者是公开的：

·听取不同的人的意见（例如：供应商，其他功能，学术，和这个媒介）。

·把自己放在新情况中（听顾客服务中心的谈话、号召销售、到其他国家的公司旅行）

·引起不同意（邀请对手和其他的批评家来开会，使一系列的意见显现出来）