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第二节 在赢得别人信任之前先信任别人（第1页）

第二节在赢得别人信任之前先信任别人

常规领导相信这样的原理：他们只会相信他们认为可信的人。这意味着每个新雇员都处于考察期：不给予他重要的责任，不委派最关键的项目，或者不被允许得到机密的信息，直到他们证明了自己。

如果你认为信任是军事领域的定义，那么你完全是正确的。这种军事模式应完全无条件的被相信（除了他长期的私人助手）。这种情况基于人们必须无条件服从命令、完全相信他的领导。此外，这已经深深扎根与那些有其他企图的人的内心，于是他们能被好好的管理。

我们建议信任和建议非常规领导一样。他们想要提出一种与非常规领导一致的信任的定义。它涉及把信任扩展到确定的相信的人。这意味着从多数人怀疑的观点来看。当然，也存在信任被保留的情况，但是，通常，信任在它被得到了以前就被给予了。同时，领导者认识到他们必须赢得其他人的相信。当然，这是高度非常规的：领导者不信任任何人，但是要求其他人赢得他们的信任的军事模式。

在没得到信任之前就相信别人，这样的领导者是不英明的。然而，更糟糕的是，保留信任将有益于领导。

先信任别人后提出问题的七种理由

传统领导方法中已经被领导者经常发现：你很难相信你并不太了解或者没证明自己的人。当他们意识到强大力量制造信任在今天的工作场所里是那么至关紧要的时候，他们变得更愿意运用这个非常规行为了。

对速度的要求

在多数高效率的公司里，领导者经常是缺少理性的、有秩序的决定制造的过程。顾客获得了那么多的权力和选择，并且总是期望以更高的速度得到更好的产品或者服务，并且这种需要经常排除了慢速的、有条理的计划和决策的可能。许多其它竞争因素对于巨型产品的需要规则、财政交易、成束的产品和服务，和增强合并等等许多其他的因素，阻止那些过去决策的类型。

今天，为了行动快速，领导者必须在没有许多信息的情况下凭直觉做出大部分的决定。他们把很大的信任放在“信任他们的勇气”上以及信任其他人的勇气上。如果一个领导者的直接报告告诉他：他认为产品投放市场应该向前运动，可是领导者经常没有时间做研究，和核实他的直接报告。领导者需要相信他们的直接报告的逻辑以及他们的预感，因为他们经常缺少时间采集所有事实。

大多数复杂的全球组织里，领导者把权力授予最靠近顾客的，有最好的信息，在前线上的那些人。对于领导人来说，能放弃权利到这种地步是空前绝后的。对于常规领导人来说，要他们放弃权利好像不可能。然而，在复杂的组织中授权是绝对重要的，如果远离顾客的人在作出决定，就不可能竞争和成长。领导者需要相信前线上的那些人是处在做出决定的最好的位置中。如果他们相信这一点，那么权力交换是值得的。

相互依赖

在公司里完成所有工作，跨越部门和功能的复杂，相互依赖，没有边界的网络已经出现计划招待顾客。新规矩要求在组织的多样化部门之间的合作，并且没有边界的公司是高度相互依赖的。这在詹森&詹森及其他的全球公司里，尤其真实。在那里不同国家或者单位必须和产品或者服务单位、优秀的社团中心、有关部门作出决定。

如果组织的一个部分中的领导者不信任其他部分的人，并认为他们是局外人，就会减少整体的效果。没有余地去怀疑来自不同部门，或者工作在不同国家，或者公司的其他人。由于对速度的需要，可能不容许每个人处于见习期的“完全了解你”的时期。不可能没有内部的争吵或者细微的差别。当你有一个需要快速周期表现的任务时，你需要发展快速周期信任。如果领导者隐瞒信息或者由于不够信任而对人们不彻底投入，合作努力将作平均结果。人们能感觉到什么时候领导者没有完全信任他们，并且他们的状态将成为自我满足的预言。此外，不信任来自侧面的部门或者团队的其他人的领导者，于是导致不能紧密的融入他们的世界。换句话说，无意的拉开距离，使得人们不能更好的向他们学习、不能更好的与他们一起分享实践的机会，其实他们不是故意这样做的，这完全是无意的。

联盟

使风险和合作关系统一起来，是现在社会的大趋势，这样能更好的承担风险、共享技术、分担花消，还能减少在竞争中的投入。在每种工业里，尤其是集约性的，市场的领导者一定要有全球化的眼光。这种新式的联盟要求，来自于不同的文化背景和受过不同教育的人们，要相信对方。一些例子表明，人们互相信任需要一个过程，这个过程很困难而且需要很长时间。领导者需要抑制自己这种独裁的心理，并且要逐步接受那些和自己在外表、言行和领导模式上不一样的人。

技术升级

在这个越来越实际的社会中，我们应该破除旧观念，接纳新思想。领导者应该从个人的说话方式、面部表情、外表和其他能表现自我的方面去观察一个人是否值得相信。领导者可以通过一种非常简单的方式来表达他的观点：“他是一个好人”，或者“她很好”。

在今天，如果不来自面对面的交流，你怎么能知道这个人是否值得相信呢？然而，一个实际的问题是，当你面前有一大堆工作要做时，你会相信他，让他来帮你做吗？如果你不相信人，你怎么在网上和他交流呢。

才能不足，多样性丰富

一个策略和程序驱动的世界中，领导者能用另一人代替一个有才能的人。如果他们从一个直接报告没感到正确，他们能使他调走和找到一个同样有才能的代替者。在新的范例中，才能是黄金，但是你周围哪有那么多“黄金”供你挑选呢。因此，领导者无论在哪里找到它，他们都必须隐含地信任有才能的人。在许多情况中，他们在与众不同的人和地方里找到有才能的人。给定多样化的劳动力，领导者需要信任根本不象他们的个人。他们必须信任在年纪上不同的，有不同生活风格和优先选择，穿着与众不同的，并且鼻子挂有环状物和刺花纹的人，他们必须信任不说他们的语言（字面意义地和象征性地）的人，他们必须信任以前从未在传统组织结构方面合作过的个人。这些人，象征新的思想和煽动的观点。所有的工作，最好的解决办法来自于这些多样化观点。在多样化组织（机构）里，领导者必须有意地把信任扩展到与自己不同的那些人，而不仅仅是和自己相同的人。

对领导能力的怀疑

也许领导者扩展信任的最令人信服的原因是他们的直接报告。或更精确地说，今天的人们比以往任何时候在公共机构领导上更愤世嫉俗，领导者需要通过公开和诚实赚回他们的信任。值得信任、愿冒失败的风险扩展信任的领导者，比纯粹的自然领导者更有可能纠正在过去二十年期间在大公司里造成的损害。如果你怀疑这个损害，就该考虑今天关于公司应该如何被管理以及领导者应该如何行动的常规知识：

·人们被随意雇用了，并且应该期望周期缩小。

·由于费用问题不要雇用太多人。保持事情在一定的控制范围内。

·只要可能，进行外部采办，和不担忧内部忠心。

·为个人分等级，依靠个体动机，奖励最棒的表演者，支付表演费。

·购买有才能的人，而非承诺发展和培训他们。

·当他们不再被需要时，调走他们。

·首先，最后，和总是集中在股东和底部上的线上。

非常规领导者认识到这个常规知识的局限性并知道人们渴望能信赖他们的领导者和机构。对在心理上和感情上有足够强烈采取扩展信任的危险的领导者，这有一个很大的机会。讽刺地，所谓坚韧的领导者不惜一切代价集中于结果，但是，经常不够坚韧足以用尊重、尊严和诚实对待人们。

清除信任的障碍