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第三节 向传统思想挑战（第2页）

·广泛阅读和听（标准商业阅读书目、探索理论家、未来信徒、其他的最有层次的思想家的思想）。

·考虑所有这些新的和不寻常的观点（用时间反复思考所有的新思想，以至于人们的反应是详尽的、个人的、和发展的）。

克服障碍的另一个方法是要在分析传统思想的过程中使其他人成为成员。在数字上，我们发现引进其他人检查问题的领导者经常带着对他们进行挑战的思想，他们清楚地明白这点。向传统思想挑战不应该是孤独的行为。进行挑战能作为耳语而非作为一个呼叫来完成，为挑战选择正确的时间和地点也是有效方法的一部分。

非常规行为不是不计后果的莽撞行为。在大公司里向传统思想挑战，尤其需要用某种政治熟练的手法。由于这一原因，我们经常在政治地图上培训领导者并且选择正确的人参与到他们的挑战中。一些不合自然规律地有思想的领导者，应当决定谁去接近他们怪异的思想，他们做出了最坏的选择。他们选出强大有力的执行者，知道这些执行者能迅速改变事情，但是，他们也保持传统思想不动摇。结果，他们不仅浪费了大量时间和努力，而且他们可能在过程中树立了强大的政治敌人。更好的方法是要集中中立的、或者在问题方面没有强烈的意见的、或处于被帮助位置的人。同样地，解决这些人的问题，帮助他们树立信心也是很重要的。

基本假设的连续性质问

我们发现通过广泛的研究、对重要位置的阐述，对传统思想进行挑战是不可能。挑战和观察的详细的位置声明往往有很少的影响。取而代之，非常规领导者学习通过频繁的问题向做事情的方法挑战。关于商业的基本假定，领导者适应自己和他们的组织。

这些问题是有规律的，什么将使挑战有意义和产生影响:

·我们处于什么商业中？这是一个明显的问题，但是，当它查明超出明显答案以及当被连续不断地问时，它能在公司和商业单位里创造巨大变化。由于技术进化，每家公司都必须定期地重新考虑它的商业模式。即使最基本的产品制造公司，由于因特网处于信息提供和服务商业中，公司可能发现它的商业在变化，不仅因为这公司在制造一个产品或者提供不同服务，而且因为顾客总是有新选择的。反复问这个问题建立了激起思考的两重性，答案不太明显（尽管不是不可行的）。考虑下面的问题如何迫使人们再次评价基本假定：

我们是在银行边商业，还是在顾客商业中？

我们是在电话商业，还是在通信商业中？

我们是在旅行商业，还是在梦想完成商业中？

我们是在学习商业，还是在才能成长商业中？

·我们的顾客是谁，并且他们为什么从我们这里购买商品？当公司认为它认识它的顾客时，它就处于掠夺传统思想的最大的风险中。例如，一个执行者没有停止告诉我们，“我们的顾客是中部市场公司，并且他们从我们这里购买商品是因为我们提供低费用的选择”。他未觉察到即使我们局外人也能确定的在他的顾客基础上的转变。他的顾客不久将会从他的对手那里购买商品，它提供给他们更好的价格。

当公司有规律地询问关于他们的顾客问题时，他们震惊地得知他们的顾客在从他们那里买或者不买，决定于一些他们从未听说过的原因。作为执行的教练，我们有时通过要求他们从新观点考虑这些顾客使我们的当事人震惊--例如：“想象你们刚刚完成了你们商业的管理买断。你把你的抵押用作间接的，并且你支付你孩子的学院教育的能力取决于商业是否继续做得好。假定给了这个条件，你的顾客是谁，为什么他们从你这里购买商品，你下一步将做什么？”。当时的执行者通过对话，中断他们的怀疑，进入到这个剧情说明里，对将来的害怕使他们探索具有严肃性的问题。通过这个方法，他们经常颠倒关于顾客的通常的假定。

·真正的商业成长来自哪里？这个问题是对战略的满足状态的直接冲击，尤其真实强调了这个词。高线成长需要不断地重新定义这个商业：找到服务顾客的新方法，消除产品和产品系列集中于新地区等等。大多数高效率的领导者随着增加的商业而被困扰了，但是，他们可能也会被逐渐增长的改变困扰--给顾客他们索要的。（多数突破性的产品，如手机和手提电脑，没对顾客需要做出反应。）。商业的有组织成长是复杂的挑战，需要通过非传统的方法来考虑。例如，一个大会结束的问题可能是：“顾客当前不知道他们需要什么，但是，假如他们认为这对他们有用，那他们就会买。”

·有才能的人是谁，并且我们如何吸引、发展并保留使我们的商业成功的有才能的人？在每一个工业或每一个商业，不是被“人类资源”或者“人类资本”驱使，而是被有才能的人驱使。集中于才能而非通过工作和位置的常规透镜观察人们，是多数公司还未做的大转变。领导者面对选择和建设他们的团队的关键的任务，做这件事的常规方法是要选择有正确水平和“应”被晋升的那些，或者非常了解服务的“密友”。在改变这个焦点到有才能的人时，领导者开始问这样的问题，“我们不能让谁失败？”“谁最想加入竞赛？”和“今后十年谁将领导这家公司？”。

·最好的是谁，他们在尽力做什么？当领导者坚持从自己的观点来观察他们的公司时，他们不能向传统思想挑战，因为他们没有比较的真实的基础。只有当他们看到世界级的公司，如网络公司时，他们才说，“我们需要改变我们做事情的方法。”

行动学习是一个程序和过程，它推动执行者在他们的组织外面观察，找到最好的方法，学习如何提高自己的标准。行动学习创造了一个临时性系统，在这系统中参与者被问到不舒服的问题，他们冒险说出有争议的主张。在詹姆森&詹姆森公司和许多其他公司，我们看见了执行者挑战传统思想，结果却帮助他们的公司适应了这种传统思想。

不仅仅是询问最好的公司，而且要询问重要的最好的领导者。自然领导者有时常规的考虑世界，他们仅仅看到在他们的公司、他们的对手、他们的工业之内发生了什么。结果，他们的领导模式趋于“我的老板是我的原型”陈规。当我们问领导者他们钦佩谁时，这暗示了缺少对问题的认真思考。这是问题的症状：没能发展关于有效领导的情况的个人理论。用另一种方式，他们不想太多地考虑领导能力，并且他们仅仅是无意识地和自然地领导。如同我们在下一部分中将看到的，领导者应该做什么，为什么要向传统思想挑战。

铸造非常规的领导能力

自然领导的成文的和不成文的规则已经被灌输在多数人的心里和头脑中了。领导的标准定义，即使仅仅有时，可能好像是愚笨的。各级的领导人害怕让如果他们行动得“不像领导者”超过他们的某人将嘲笑，“他不是领导的料”。因此，关于领导的传统思想经常虔诚地被坚持。帮助人们挑战它的是，孤立某些包括常识的规则并讨论这些规则是有瑕疵的。把这些规则带到最高的头脑意识和查明它们出什么问题了帮助领导者挑战它们。让我们看领导知识的一些珍珠，和确定每一个中的瑕疵。

·领导者一定愿意做出对于组织的利益所必要的牺牲。我们合作过的最差的领导者是强迫他人工作的人。缺少任何生活、工作、平衡的外表，他们的极度活跃，驱使他们和其他人到了发狂的程度。尽管它可能是对一位烈士或者在战争中从事于挽救生命的某人是恰当的，但这对于一个现代领导者是不适当的。作为教练，我们经常必须对极度活跃的领导者说，“得到控制了吗？”尽管我们接受全球竞赛的压力和增加性能的需求，那些抱怨他们没有时间地领导人通常处于那情况中，因为他们在尽自己的努力做一切。总是停留得很晚的领导者对为他工作的那些人造成了巨大的压力。在这里向传统思想挑战意味着设置和坚持个人优先，包括假期、业余爱好、和与家人在一起、以至于压力被处理，这个领导者能真正地领导。

·领导者是能援救和转变组织的英雄。作为选择，它能被称为威尔斯人杰克的神话。虽然威尔斯人很明显地为GE做了很多的事情，但是并不是每个组织都需要威尔斯人，而且不是每个领导者都可能成为威尔斯人杰克。事实上，一些公司需要不充满热情的和富有思想的联盟建设者而非倾向于行动的决策人的领导者。对话，倾听，和谈话不是英雄的行为，但是，他们经常是得到比英雄领导者好得多的策略。

·领导者激发人们。要花费大量的勇气公然反抗这个真实性和不给出完美的活力谈话，通过语言、奖励、惩处的威胁不断地推动人们。然而，现实是人们激发自己。人们习惯于接受利用运动员、军人、电影模特把人们推向表现的新高度。作为教练，我们不断地被询问，“我如何激发他？”我们通常的答案是，“你不能。”像我们在我们行动培训一书中讨论过的，动机是一种未满足的需要，并且领导者必须安排环境，包括任务、机会、和认可，让人们满足他们的唯一需要。多数雇员感觉好像他们以前听到了所有的动机信息因为我们普遍处于文化方面中那么多的人为地刺激中间生活。他们做出反应的是为雇员激发自己创造正确的环境的领导者。这意味着与直接报告进行不断的对话，提供适当任务，培训他们越过障碍。

·好的领导者喜欢胜利（通过使其他人失败）。无可否认的，这是挑战的复杂的常规观点。大部分领导是关于什么是采取市场份额，战胜对手，和以其他某人为代价获得。资本主义制度是基于达尔文的胜利者和失败者的观点。然而，同时，在组织之内的许多人中间有一种正在生长的感情来缓和这个以所有代价获胜的观点。这个感情产生于公司增加的意识，公司现在成功地与对手合作，工业而非仅仅个体公司能获胜，那里有需要听到的相矛盾的顾客和股东，以及人们值得用尊严处理。这样，尽管人们尊重想要获胜的领导者，他们对于不把获胜作为仅仅值得的努力的瓷砖的领导者有更大的尊重。

·领导者必须有令人信服的观点。传统思想是领导者得到灵感和从内部深处提出关于公司的将来的观点，以深深的**传达它和在所有的他们的雇员中创造出的信徒。我们已经请教的大多数公司为包括这个短语“空幻领导者”的首席执行官搜寻制定规格。对这个空幻的需要做出反应，药物工业方面的一个执行者对我们说：“我用想像了解的唯一的人是精神病患者，并且我们通常建议药物治疗。”

这不是说一个好领导不能促进公司。但是，他通过正在进行的与聪明伶俐的人的讨论，然后与他在方向上达成一致。许多次，他不是只凭热情，而是有条理地和坚持不懈地沿着这个方法做出一系列富有思想决定的方法来从事这个任务。

·领导是孤独的。当领导者独自做决定时，他们易于孤立自己。领导者必须单独做出决定，他们不必设置他们的秘书，保持他们的办公室门紧密，仅与一些信任的顾问相互讨论就行了。非常规领导者与其他人公开的建立了通信网络。他们建设部分的团体，自己的成员，指导报告，并和职员建立有意义的关系。当他们必须做出重要的决定时，他们不会回到他们的办公室里，独自作决定。取而代之，他们听取其他人的想法，并且自然的和别人一起作决定

我们不想使这些挑战的领导规则听起来危险。由于这一原因，我们愿意与你们分享罗杰的故事--只有适度地幸福的故事。他是一个极大开发才能的人，并且他以公开和有眼光而著名。虽然他的团队是革新的，但是在管理中每个人都没高度评价他过。因为罗杰不符合英雄的、有魅力的的领导者的原型，我们被召来培训他。他在评价个体的、有魅力的领导能力时，是一个好的人员开发者，他通过其他人做每一件事。

当我们与罗杰的老板谈话时，他抱怨罗杰“经常在会议中不能大胆讲出来”。他也怀疑罗杰在他的思想方面是“有创造性和突破性的”。罗杰对后面的责备的反应是，“我教育了严责人们的创造力和突破思想。”，罗杰没有挑战传统思想但是通过他的角色清除了它。

我们不是在说罗杰是一个非常规领导者的模式。事实上，我们与他在工作时觉得他在决策方面更为机敏。他的老板对他还是存在两种观点，赞赏的和怀疑的。然而，同时，罗杰为他的公司做了很多贡献，他不愿意被别人定义成一个常规的领导者，他发现公司中有很多这样优秀的人才。