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第十二章 伊利集团（第3页）

伊利面临的市场格局可以被描述为“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。业内资深人士李天田描述中国乳业的竞争格局是：2002年是中央军团稳扎稳打，地方军团保卫家园，海外军团虎视眈眈，新军团气势如虹；2003年是中央军团收缩战线，地方军团疲惫应战，海外军团一边干看，行业新军全军溃烂；2004年的趋势是：巨头争霸、终端争夺、外资进入。

在伊利成功的时候，中国乳业市场还只有三元、光明等为数不多的几个巨头，但现在，短短几年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军，并且迅速成为中国乳业的一支重要力量，并直逼伊利的龙头地位，伊利刚从光明抢过来的中国乳业王座，已经面临着强大的挑战。

传统巨头不甘落后

伊利首先是面临来自传统巨头的挑战。光明、三元对伊利的快速成长早就耿耿于怀。作为北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他们把竞争的战场打到了伊利的老家，三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌奶基地，3批次保温实验产品经检验，各项指标均符合超高温灭菌奶质量要求，新线已开始投料生产，这预示着三元正式杀进在超高温灭菌奶市场排在前列的伊利的大本营。三元公司副总经理桑悦说：呼伦贝尔三元公司超高温灭菌奶扩建工程竣工，该公司超高温灭菌奶产品的日产量在原基础上翻了一番，生产能力达到每天40吨，主要销售区域目前是当地的市场，按照三元的计划，下一部还将继续向内蒙古其他区域以及东北地区扩张。看来光明与伊利的竞争已经进入了贴身肉搏之战阶段。

光明决不甘心让出自己多年的老大地位，已全面开始了收复失地的工作。光明携着从股市筹来的9。5亿元巨资杀向全国。2002年6月，光明乳业斥资1。3亿元升级1996年收购的黑龙江光明松鹤有限公司，要和伊利竞争东北市场，2002年9月14日，光明乳业以1500万元现金取得长沙第二大乳品企业派派食品有限公司60%的股权，在2002年12月29日，光明乳业受让江西第一大乳业公司英雄乳业股份有限公司51%股权，光明要与伊利决战华中市场；2003年1月，光明乳业又开始杀进伊利的核心市场广州，完成了对广州达能的收购，光明与伊利的华南之战拉开了序幕。光明还和北京林河工业开发总公司共同投资1。4亿元，在北京顺义新建第二个乳品工厂，日产量可达300吨，品种主要是北京人爱喝的酸奶，光明要抢伊利在华北的优酸乳市场。

新生巨头立誓赶超

作为新生的巨头，蒙牛更是牛劲十足，要与伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺点成长起来的企业。蒙牛与伊利展开了管理、文化、促销、品牌、资金和人才等领域的全面竞争。1999年，蒙牛成立当年，就实现销售4000万元，2002年增长到21亿元，在全国乳品行业中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以来，其增长率远远超过伊利，在刚刚过去的三年，蒙牛的复合增长率高达137%。2003年度实现销售收入40。7亿元，实现净利润2。3亿元。按销量计算，蒙牛在2003年度已经成为中国最大的液态奶生产商，而这时蒙牛成立还不到五周年。在中国乳业资本第一轮角逐中，伊利的产销量事实上已从第一位退至第二位。早些时候，蒙牛计划上市的消息一出，伊利就非常紧张。发展迅猛的蒙牛成为伊利的心腹大患，如果再有资本市场融资通道，伊利担心蒙牛将一发不可收拾。由此看来，蒙牛的崛起，已经给了伊利巨大的发展压力。

乳业新军快马抢摊

一批乳业新军更是快马加鞭，跑马圈地。在西南市场，菊希望把矛头对准了伊利，2002年8月，做饲料出身的民营企业新希望集团斥资5000万元人主四川华西乳业，同年12克9日，新希望在经过激烈的较量之后，击败伊利等竞争对手成功收购了云南邓川蝶泉乳业公司。不久前，一家著名的国际咨询公司，已为新希望量身定做了一套乳业5年发展规划纲要。迄今为止，己有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作，并乎3家企业签定了意向协议书，新希望已经把触角伸向了全国而在华东的维维和娃哈哈也是剑拔弩张，开始向全国市场指张，他们要利用资金优势，在乳业市场分一大杯羹。谁都清楚，这些市场新军要做的就是打土豪分田地，而最大的土到就是市场老大伊利，所以几乎所有的市场新军都把竞争的先头对准了伊利，伊利正在成为竞争的焦点，能不能在这场主争中获胜，是伊利能不能继续领导中国乳业市场的关键。

国外巨头的趁势而入

跨国公司也已经跃跃欲试，要抢占中国乳业市场。早就以奶粉进入中国的雀巢，在销售额下滑的情形下，开始瞄向奶源，首先在黑龙江投入巨资开发奶源基地，开始介人液元态奶市场，达能参股光明、豪吉等企业，开始了中国市场的扩张；就连可口可乐公司也开始来插一脚，为了能在竞争激烈的软饮料市场独占鳖头，该公司拟在近期内推出一种“母亲计划”的牛奶饮品。由于牛奶传达出的信息并不像可乐那样充满时尚感、使人神清气爽，可口可乐公司的官员表示，公司将在奶制饮品的大小、包装和口味上下功夫以弥补牛奶在人们心目中的不够时髦的缺陷。外资企业的加入，乳品市场一场混战看来是在所难免。作为市场老大的伊利靠什么取胜？伊利准备好了吗？

品牌延伸失败的幽果正腐蚀着伊利的品牌形象

粗暴的品牌延伸，伤害的不是被延伸的产品，而是支持延伸的母品牌。

品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路，是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象，就会降低品牌资产。

伊利在品牌延伸与扩张上，有成功但也有失败，成功，成就了伊利的品牌发展，失败则正在给伊利带来品牌危机。

不遵循市场法则的品牌延伸，让伊利吃尽了苦头

2004年2月，伊利宣布，2004年冷品将实现大跃进，年销售额从上年的13亿元升到20亿元。实现这一跃进目标的主力产品是伊利2004年着力推广的新品种“真棒”——棒状甜口昧的低价品种。为了推出“真棒”，伊利在全国范围内共投入1亿元以上的资金，但巨资投入之后，却远远未达到伊利所希望的销量，而是产品严重积压。在华南区，产品严重压库。在南京，伊利的中转库内，真棒就有一万多箱结结实实地占着一半场地，在其他市场，也是积压严重。面对压库危机，“真棒”开始强行搭售，伊利要求经销商购买任何其他冷饮品种，每五箱就得搭上一箱“真棒”，不搭不给货。面对“搭售令”，很多经销商们担心压资金，所以干脆就停进整个伊利系列的货。据知情人士介绍，“真棒”这个新品种在伊利有很强的生产能力，5条线一天总共能出3万箱。而伊利的其他畅销品种，比如滚雪球，8条线一天才出2400箱。“真棒”是一个非常有效益的产品。但天公不作美，真棒在市场不受欢迎，严重滞销。据业内人士估计，“真棒”给伊利带来的损失将在3000万元以上。

真棒事件折射出伊利的品牌管理危机

伊利的真棒事件，折射出了伊利品牌延伸危机。首先是冒进延伸。对于一个还未经过市场检验的产品，也就是还没有完成市场探索期的产品，就盲目投入1亿多元进行强力宣传，显示了伊利的急迫心态。

强行把一个并不受消费者喜欢的产品推向市场，收到的是少量汇款，损失的是企业品牌。即使能搭售给中间商，也仅仅是库存的转移：把生产商的库存转移为中间商的库存。这种库存如果是不可逆的，表面看伤害的是中间商，本质上看是伊利自己。渠道理论认为，中间商是企业的血管，伤害中间商就等于在伤害自己的血管，会造成血管堵塞，严重影响企业的营销流运动。

伊利推展真棒的动机是因为真棒有极强的生产能力，也有很高的利润，但伊利却忽视了市场的需求。从这里可以看出，伊利还没有跳出生产观念的藩篱，如果伊利不能克服生产观念的缺陷，建立以顾客需求为中心的市场观念，类似的错误还将不可避免，这种错误伤害的不仅是直接利益，还有伊利这块金字招牌。可口可乐的老总说：“即使一场奇怪的大火把整个可口可乐烧为灰烬，只要品牌不倒，我也可以在三年之内凭借可口可乐的品牌重振雄风”。现在的企业经济已经演化为成长经济，而成长的支撑就是品牌，伊利如果为了眼前的蝇头小利，去做出伤害品牌的举动，无意于饮妈止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资，而是搭售行为对伊利品牌所造成的负面影响，这种负面影响，是短时间内难以消除的，也是伊利品牌的硬伤。

“伊利事件”给予品牌管理什么启示

伊利回顾

（一）伊利高管事件

伊利股份正式发布公告称，因涉嫌挪用公款罪，经内蒙古自治区人民检察院批准，内蒙古自治区公安厅于2004年12月30日对公司董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴、董事郭顺喜、财务负责人兼董事会秘书张显著及证券代表李永平5人执行逮捕。

据了解，从2000年至2001年郑俊怀等人未经董事会同意，先后挪用1590万元和1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司，并通过第一大股东金信转移巨额资金2。8亿元。另外4人均位居伊利要职，分管财务、会计、证券等工作，被视为郑俊怀的左膀右臂。

伊利是全国乳品行业的龙头企业，是国家520家重点工业企业之一，国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利在2005年的目标，是实现中国乳业最有价值品牌，而2012年的目标，是进入世界乳业20强。根据世界经理人杂志发布的《中国500最具价值品牌》，伊利以其127。87亿元的品牌价值名列第38位，是中国食品行业唯一进入前50名的企业。

价值观和品牌管理

伊利高管事件的发生，表面上似乎只是一个高层管理人员涉嫌挪用公款的事件。这一简单表面现象的背后，隐藏了企业品牌管理一个大的缺陷。我们注意到，伊利的第四条核心价值观是：

伊利人对企业，对团队，对同事高度忠诚。提倡讲真话，反对假话、空话、大话、套话。

我们始终努力去做正确的事情，我们诚实正直，坦率待人；我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。

我们坚信，不讲诚信，其道不正，不讲诚信，其财不远。

我们在采取每一行动，做出每一次决定时，始终坚持公司的价值观和原则；我们坚守并履行我们的承诺，对公司忠诚，对客户真诚，对同事坦诚。