笔趣屋

第八章 可口可乐（第3页）

通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。

记者：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？

郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。

可口可乐的绩效管理

可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

*定义远景

*设定长期目标（大致的时间范围：3年）

*描述当前的形势

*描述将要采取的战略计划

*为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。

可口可乐--培养人才的公司

可口可乐期望员工经由每天的业务锻炼，培养卓越的工作态度，不管他们的生涯规划如何，都能一帆风顺，达成个人愿望。

敬业至上

可口可乐希望员工在工作中锻炼一种"敬业与专业"的态度。目前，人类正处在知识爆炸的时代，各行各业的技术与知识，可谓日新月异，不断演变与革新。但唯一不变的，就是一个人在工作所培养的"敬业与专业"的态度，历久弥新，永远具有价值。此种"态度"的要求甚至比技术与知识重要，因为技术与知识是可以短期速成的，若财力许可的话，也可以金钱购买到的。但"态度"是经由长期磨练累积而成的，并非金钱可购买的。这就是"可口可乐是培养人才的公司，兼做碳酸饮料事业"理念提出的原由。可口可乐公司认为自己是一家培养人才的公司，碳酸饮料只是一项副业。

只有不一样，没有比较好

在一个多元化的社会中，人人各有擅长，很难说谁是比较好。林先生英文呱呱叫，但李先生书法一级棒，您说谁比较好？犹如以苹果与香蕉相比，有人喜欢苹果，有人喜欢香蕉，各有所好。实在很难说哪一个比较好。

所以，可口可乐认为只要拥有突出于别人的不一样的专长，即是人才。是不是名校名系并不重要，该担心的是有没有往自己的专才去发展。许多成名的企业家，他们的学历甚至连初中没有毕业，但他们在事业上却有傲人的成就。就因为他们发挥自己的专才，加上勤奋与机遇，不成功也难。

化"危机"为"机会"

在企业的组织内，一谈到"危机感"三个字，大部分人都会立刻想到"公司是不是在市场上遭遇到强烈的竞争对手？"、"公司是不是不盈利？"、"公司是不是遇到生存攸关的大难题？"等。这些问号只看到外部因素的危机，却没有看到自己内在的危机。所谓危机感应指每个人对自己工作是否能"永续确保"的问题。换言之，自己的工作能力、绩效、潜能是否得到企业主管的肯定，千万不可存有"金饭碗"的思想。因此，处处规矩与认真工作，并时时充实自己犹"深渊薄冰"之情，果真如此，则可化"危机"为"机会"，更受上级的肯定与提拔。当然，若一个企业的员工都拥有正面的危机感，则企业亦无危机。

招聘过程个中奥妙

应聘者在可口可乐的应聘过程中经历的只是招聘整个过程中表面的一些环节。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。另外，还要看应聘的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。

接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要考虑的是他的"期望值"到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。